Een leidinggevende, in dit geval ook mijn opdrachtgever, komt met een vraag: "Ik wil dat er meer draagvlak ontstaat voor de richting die wij gekozen hebben."
Hij vertelt dat hij veel werk heeft gestoken in het kiezen van die nieuwe richting. Hij heeft het verhaal inspirerend verteld aan zijn medewerkers. "Maar in de praktijk merk ik dat men niet anders gaat werken. Het lijkt wel alsof het ze niet zoveel uitmaakt welke kant we opgaan. Ik wil graag meer betrokkenheid zien bij de visie en missie van onze organisatie."
Mijn wedervraag: "Hoeveel inspraak hebben ze gekregen bij het formuleren van de visie?"
Hij vertelt dat hij bij sommigen wel input heeft opgehaald, maar dat hij het vooral zelf heeft gedaan. "Ik ben immers leidinggevende, en daar word je voor aangenomen."
Daar heeft hij een punt. Een stip op de horizon zetten kun je als leidinggevende prima doen. Mensen houden in het algemeen van duidelijkheid. Maar mensen willen ook dat hun psychologische basisbehoeften vervuld worden: autonomie, verbondenheid en competentie. Ze willen ervaren dat ze ruimte krijgen, dat ze betekenisvolle relaties opbouwen en dat ze ergens goed in zijn.
Niet de richting, maar de invulling
Zeker in een hiërarchische organisatie hoeven medewerkers de richting niet te bepalen. Maar als je hen vraagt hoe zij invulling kunnen en willen geven aan die nieuwe richting, raak je alle drie de basisbehoeften tegelijk. Ze krijgen ruimte, ze werken er samen aan en ze kunnen laten zien wat ze in huis hebben.
Dat verandert ook hun motivatie. De richting wordt niet langer opgelegd. Medewerkers hebben zelf kunnen aangeven waarom zij het belangrijk vinden. In eenvoudige taal: ze gaan iets doen wat ze zelf belangrijk vinden.
Drie basisbehoeften. Volgens de zelfdeterminatietheorie van Edward Deci en Richard Ryan heeft ieder mens drie psychologische basisbehoeften: autonomie, verbondenheid en competentie. Worden die vervuld, dan ontstaat motivatie van binnenuit.
Van moeten naar willen. Deci en Ryan zien motivatie als een glijdende schaal. Aan de ene kant doe je iets omdat het moet, of om straf te vermijden. Daarna komt doen uit schuldgevoel of druk ("ik hoor dit te doen"). Verderop doe je iets omdat je het zelf belangrijk vindt, en uiteindelijk omdat het past bij wie je bent. Hoe meer mensen invloed hebben op het waarom en het hoe, hoe verder ze opschuiven naar die laatste kant.
Ambitie van het collectief. Mathieu Weggeman noemt dit een collectieve ambitie: een gedeeld beeld van waar de organisatie voor staat en naartoe wil, waar medewerkers zich mee kunnen verbinden. Jef van den Hout liet in zijn onderzoek naar team flow zien dat zo'n collectieve ambitie een van de voorwaarden is voordat teams echt in een flow kunnen komen.
Wat er daarna gebeurde
Het resultaat was een training. Aan het begin maakte de opdrachtgever zelf helder waarom ik er was. Daarna legde ik uit hoe je samen iets kunt ontwikkelen, en hoe het gesprek over de richting ook de onderlinge verbinding versterkt.
Vervolgens gingen de medewerkers met verschillende werkvormen aan de slag: eerst individueel, daarna in trio's en syndicaten. Tot slot bundelden we alle input. Het resultaat was een invulling van de nieuwe richting die, met minimale compromissen, voelde als van de teamleden zelf.
In de maanden erna bleek het team nog regelmatig terug te blikken op wat ze samen hadden ingevuld en afgesproken. Inmiddels staat er een nieuwe sessie gepland om de nieuw ingestroomde medewerkers mee te nemen. Die pakt het team zelf op.
Goed nieuws voor organisaties
Mooi om te zien hoe stevig gefundeerde maar praktische inzichten mensen in staat stellen om samen de regie te pakken. Dat sluit aan bij Carl Rogers, die stelde dat ieder mens een natuurlijke neiging heeft om zich te ontwikkelen. Je hoeft mensen een nieuwe richting dus niet door de strot te duwen. Je kunt gebruikmaken van psychologische inzichten om draagvlak en betrokkenheid te vergroten.
En er is een mooie bijvangst. Medewerkers van wie de basisbehoeften vervuld worden, zijn meer betrokken, presteren beter, hebben minder last van burn-out en willen minder snel vertrekken (Van den Broeck e.a., 2016). Volgens het Job Demands-Resources-model melden betrokken medewerkers zich bovendien minder vaak ziek (Bakker e.a., 2003; Schaufeli e.a., 2009). Hulpbronnen als autonomie en steun van collega's werken juist omdat ze de basisbehoeften vervullen (Van den Broeck e.a., 2008).
Het motivatie-ABC
Hoe wil jij invulling geven aan deze richting in je eigen werk?
Waarom is deze richting voor jou en voor ons team belangrijk?
Wat kun jij bijdragen, en wat heb je daarvoor nodig?
Zet zelf de stip. Laat het team de weg ernaartoe tekenen.
Bakker, A. B., Demerouti, E., De Boer, E., & Schaufeli, W. B. (2003). Job demands and job resources as predictors of absence duration and frequency. Journal of Vocational Behavior, 62(2), 341–356.
Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self-determination theory in work organizations: The state of a science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19–43.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The "what" and "why" of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
Hout, J. J. J. van den, Davis, O. C., & Weggeman, M. C. D. P. (2018). The conceptualization of team flow. The Journal of Psychology, 152(6), 388–423.
Rogers, C. R. (1961). On becoming a person: A therapist's view of psychotherapy. Houghton Mifflin.
Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Van Rhenen, W. (2009). How changes in job demands and resources predict burnout, work engagement, and sickness absenteeism. Journal of Organizational Behavior, 30(7), 893–917.
Van den Broeck, A., Ferris, D. L., Chang, C.-H., & Rosen, C. C. (2016). A review of self-determination theory's basic psychological needs at work. Journal of Management, 42(5), 1195–1229.
Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H., & Lens, W. (2008). Explaining the relationships between job characteristics, burnout, and engagement: The role of basic psychological need satisfaction. Work & Stress, 22(3), 277–294.
Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Scriptum.